Le secteur biopharmaceutique traverse une période charnière qui impose aux entreprises de réévaluer leur manière de créer et de maintenir la valeur. Des avancées scientifiques majeures ont été réalisées au cours de la dernière décennie, améliorant les résultats pour les patients. Cependant, la concurrence s’intensifie dans des espaces thérapeutiques déjà saturés, les cycles de vie des actifs se comprimant et d’importants brevets venant à expiration. Parallèlement, la productivité de la recherche et développement (R&D) stagne, tandis que les attentes s’accroissent pour réorganiser les entreprises autour du digital et de l’intelligence artificielle (IA).

Face à ces défis, les leaders du secteur pharmaceutique envisagent des changements radicalement nouveaux dans leurs capacités, leurs talents et leurs processus. Une analyse approfondie des annonces du secteur montre une volonté générale de simplifier les opérations, avec des économies potentielles de plus de 7 milliards de dollars. Les dirigeants ont déjà plaidé pour des transformations organisationnelles, allant de la réduction des strates de management à un redimensionnement complet des modèles opérationnels.

Par ailleurs, une enquête récente menée auprès de 50 chefs de file des sciences de la vie révèle que 37 % d’entre eux s’attendent à engager des efforts de simplification dans les 12 mois à venir. Près de la moitié d’entre eux souhaitent abandonner leur modèle commercial traditionnel pour favoriser l’innovation et accélérer la prise de décision. Ces signaux indiquent clairement que la simplification est devenue une nécessité stratégique incontournable.

Tendances façonnant le secteur pharmaceutique

Divers facteurs incitent les organisations pharmaceutiques à repenser leurs modèles opérationnels, mais trois tendances majeures se démarquent particulièrement : la diversification des portefeuilles, les dynamiques de pression des politiques tarifaires et l’intégration de l’IA et du digital.

Diversification des portefeuilles et compression des cycles de vie

Pour capter de nouvelles opportunités de croissance, les entreprises s’étendent vers de nouveaux domaines thérapeutiques, entraînant une saturation croissante des marchés. En 2020, les deux-tiers des portefeuilles des dix plus grandes entreprises pharmaceutiques mondiales ciblaient des zones marquées par une forte « concentration » concurrentielle, un bond significatif par rapport à 16 % en 2000. Cependant, la fenêtre pour réaliser 50 % des ventes à vie s’est raccourcie de 18 mois au cours de cette période, ce qui intensifie l’urgence pour les entreprises de maximiser leur retour sur investissement avant que la concurrence n’érode leurs marges.

Pénalités réglementaires et dynamique des prix

Les changements réglementaires et politiques, ainsi que la consolidation des payeurs et des systèmes de santé, redéfinissent l’économie du secteur. Aux États-Unis, la Loi sur la réduction de l’inflation confère aux Centres Medicare et Medicaid la capacité de négocier les prix des médicaments après sept ans pour les médicaments à petites molécules et 11 ans pour les médicaments à grosses molécules. Cela se traduit par une réduction des bénéfices estimée entre 50 et 70 milliards de dollars pour les entreprises pharmaceutiques d’ici 2028. Des pressions similaires existent à l’échelle mondiale, poussant les entreprises à améliorer leur efficacité opérationnelle pour faire face à la hausse des pressions tarifaires.

Intégration de l’IA et du digital

L’IA est en passe de transformer les sciences de la vie, avec le potentiel de générer entre 60 et 110 milliards de dollars de valeur à travers l’industrie. Les domaines d’impact majeur incluent le développement clinique, la recherche et les opérations commerciales. L’intégration des capacités digitales et de l’IA n’est plus cantonnée aux équipes de science des données, mais devient une compétence essentielle au sein des fonctions générales et administratives, R&D, opérations, affaires commerciales et médicales. Cependant, à mesure que les entreprises s’affairent à tirer parti de ces technologies, une difficulté majeure se pose : acquérir les talents adéquats et intégrer ces capacités à un rythme supérieur aux transformations précédentes du secteur.

Quatre actions stratégiques pour simplifier le secteur pharmaceutique

Face aux défis évoqués, nous proposons quatre stratégies clés que les entreprises pharmaceutiques peuvent adopter pour rationaliser leurs opérations, améliorer leur productivité et rester compétitives.

1. Identifier et construire des capacités distinctives

Avec l’innovation, les entreprises devront mettre à niveau leurs capacités d’entreprise pour demeurer compétitives. Il est essentiel d’identifier les capacités nécessaires pour les futurs portefeuilles et de différencier entre les domaines où exceller est impératif et ceux où il suffit de satisfaire aux normes du secteur. Moins d’un tiers des leaders que nous avons interrogés estiment que leur organisation possède actuellement le talent et les capacités nécessaires pour soutenir les futurs portefeuilles de produits, notamment ceux impliquant des modalités et technologies nouvelles.

2. Simplifier les structures organisationnelles

La complexité excessive des organisations matricielles constitue un obstacle majeur à l’agilité. Environ un cinquième des répondants de notre enquête croient que leur modèle opérationnel actuel permet des prises de décisions rapides et au bon niveau organisationnel. Certaines entreprises ont réussi à simplifier leur structure en éliminant les duplications entre les couches mondiales, régionales et locales.

3. Rationaliser les processus lourds

Les organisations pharmaceutiques font souvent face à des processus éprouvants en temps qui nécessitent une implication excessive à tous les niveaux de l’entreprise. Des initiatives pour rationaliser ces processus ont permis de réduire les exigences temporelles de 3 à 15 %, libérant ainsi des ressources pour des activités à forte valeur ajoutée.

4. Refiltrer avec des stratégies digital-first

Bien que les transformations digitales puissent créer une complexité initiale, les bénéfices à long terme sont substantiels. À titre d’exemple, certaines entreprises ont adopté une approche digital-first permettant d’importantes économies, en garantissant un accès simplifié à l’information et en diminuant les charges de travail manuelles.

Conclusion : Vers une transformation essentielle

Les dirigeants pharmaceutiques qui agissent avec détermination face aux défis de l’industrie peuvent bâtir l’agilité nécessaire pour prospérer. En identifiant des capacités distinctives, en rationalisant leurs processus et en adoptant des stratégies digitales, les entreprises créent des organisations plus réactives. La simplification doit être perçue comme un impératif stratégique qui permettra de se concentrer sur la mission première : accélérer la livraison de thérapies vitales aux patients.